Początek roku tradycyjnie w wielu firmach związany jest z okresową oceną pracowniczą. Przypomnijmy korzyści z regularnego stosowania ocen i zagrożenia, gdy oceny są źle przeprowadzane. O to, jakie są trzy najważniejsze korzyści z wprowadzenia ocen okresowych i jakie największe zagrożenia spytaliśmy dziś przedstawicieli działu personalnego oraz firmy konsultingowej.

Wdrożenie systemu ocen okresowych w firmie niesie ze sobą wiele niebezpieczeństw. – Np. czy kierownicy będą potrafili rozmawiać z podwładnymi o ich osiągnięciach i niedociągnięciach nie powodując stresu, nie sprawiając, że oceny kojarzą się z tym, co najgorsze? Czy będą potrafili precyzyjnie i zrozumiale przekazać zadania na nowy okres oraz obiektywnie ocenić realizację poprzednich? Czy rozmowa rozwojowa będzie autentycznym dialogiem o potrzebach przedsiębiorstwa i pracownika? Czy nie obie strony potraktują coroczne spotkanie jako pasjonującą rozmowę o miejscu pracownika w całym tym wirze wydarzeń, jakim jest biznes i firma, czy nudną rutynową nasiadówką spowodowaną biurokratyczną procedurą, coś, co trzeba "zaliczyć"?

O to, jakie są trzy najważniejsze korzyści z wprowadzenia ocen okresowych i jakie największe zagrożenia spytaliśmy dziś przedstawicieli działu personalnego oraz firmy konsultingowej.

Małgorzata Wnęk-Kolaska, Manager Human Capital, Deloitte Business Consulting S.A.

Najważniejsze korzyści, jakie daje przeprowadzanie ocen

System ocen okresowych jest jednym z kluczowych narzędzi rozwoju kompetencji pracowników.
Do najważniejszych celów oceny należy przekazanie w jasny i zrozumiały sposób wiedzy o najbardziej pożądanych z punktu widzenia firmy zachowaniach pracowników i stawianych im oczekiwaniach.

Rolą formalnej oceny jest także zaspokojenie w pracownikach potrzeby potwierdzenia sensu i wartości wykonywanej przez nich pracy. Dlatego ważnym aspektem, uwiarygodniającym często cały proces oceny w oczach pracowników jest powiązanie oceny z okazaniem uznania, docenieniem osiągnięć. Chodzi tu również o zainicjowanie procesu refleksji poprzez zastąpienie subiektywnych opinii porównaniem uzyskanych przez pracownika rezultatów do obiektywnych kryteriów.

Znakomitą cechą uporządkowanych, formalnych systemów oceny, opartych o dobrze zdefiniowane kompetencje, jest możliwość zidentyfikowania tych potrzeb rozwojowych, których zaspokojenie wpłynie bezpośrednio na efektywność pracownika, a pośrednio na jego wkład w realizację strategii organizacji.

Stąd też cykliczne przeprowadzanie ocen pracowniczych zapewnia organizacji szereg korzyści. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:

* klarowaną informację o tym, co jest oczekiwane i co będzie oceniane/nagradzane,
* wynikający z procesu oceny wymóg cyklicznych spotkań pracowników i ich przełożonych, do których często nie dochodziłoby gdyby formalny proces oceny tego nie wymagał, a które umożliwiają przekazanie informacji zwrotnych, wymianę opinii na temat uzyskiwanych rezultatów, uzasadnienie potrzeby zmiany sposobu pracy
* zweryfikowaniu potrzeb rozwojowych, a trafniejsza identyfikacja tych potrzeb zawsze prowadzi do wzrostu efektywności nakładów na ich zaspokajanie
* stałe, systematyczne oddziaływanie na świadomość pracowników, co stanowi długofalowe, ewolucyjne wsparcie procesu zmiany czy modelowania kultury organizacyjnej.

Największa trudność przy przeprowadzaniu oceny

Największa trudność to wdrożenie, wdrożenie i jeszcze raz wdrożenie. A potem cierpliwość w cykliczym stosowaniu i wykorzystywaniu wyników. Można powiedzieć, że ocena pracownicza jest tak dobra, jak dobrzy są korzystający z niej menedżerowie.

Niestety, podstawowa trudność to najczęściej brak lub niski poziom umiejętności kadry zarządzającej w posługiwaniu się tym narzędziem. Większość menedżerów żyje w przekonaniu, że z czym jak czym ale oceną pracowników radzą sobie nienajgorzej. Być może w wielu wypadkach korzystanie z intuicyjnych umiejętności mogłoby wystarczyć, jednak w organizacjach o niskiej lub umiarkowanej otwartości na zmiany, ryzyko wystąpienia oporu zarówno po stronie pracowników jak i menedżerów jest wysokie a istniejące bariery organizacyjne i komunikacyjne mogą sprawić, że wdrażane w najlepszej wierze narzędzie spotka się z odrzuceniem i podzieli los kolejnej, chybionej i szybko zapomnianej inicjatywy.

Joanna Górska, Kierownik Działu Rozwoju Kadr i Spraw Socjalnych, Polska Wytwórnia Papierów Wartościowych S.A.

Trzy najważniejsze korzyści, jakie daje przeprowadzanie ocen

Dokonywanie ocen okresowych powinno stanowić element kultury organizacyjnej każdej firmy zorientowanej na uczenie się i systematyczny rozwój. Jest to jednak możliwe wyłącznie wtedy, gdy będzie to rozwiązanie systemowe i zintegrowane z pozostałymi funkcjami zarządzania kapitałem ludzkim, gdy informacje i wyniki uzyskiwane na etapie oceniania będą faktycznie stymulowały kolejne działania w obszarze rozwoju, kształtowania relacji i komunikacji, czy wreszcie firmowej polityki wynagradzania i motywowania. W przeciwnym razie sformalizowanie ocen traktowane jest wyłącznie jako przejaw biurokratycznej działalności HR.

Czas oceny stanowi doskonałą okazję do rozbudzenia zaangażowania pracowników poprzez uświadomienie im, jak istotna jest ich rola w organizacji oraz jak ważna jest jakość ich prac. To czas na przyjrzenie się, w jakim kierunku zmierzają poszczególne sprawy, okazja do tego, aby wysłuchać pracownika, aby dowiedzieć się od niego czegoś więcej, aby uzyskać od niego akceptację dla szeregu rozwiązań, aby pozyskać jego pomysły i propozycje zmian. Jeśli chcemy osiągnąć maksymalne korzyści nastawmy się na słuchanie, a uzyskamy wiedzę, jak lepiej wykorzystać potencjał podległego pracownika.

Profesjonalnie przeprowadzona rozmowa oceniająca stwarza okazję do rozważenia, jak pracownik może "wpisać się" w pomyślne funkcjonowanie firmy i jej rozwój, wyznaczenia celów na rok bieżący, wskazania roli, jaką pracownik odgrywa w efektach pracy całego zespołu, wyznaczenia zakresu jego odpowiedzialności, czy zaplanowania niezbędnych form rozwoju i szkoleń, a następnie oceny ich efektywności.

Największa trudność przy przeprowadzaniu oceny

Wdrażanie ocen obejmuje kilka etapów. Na każdym z nich czyha ryzyko niepowodzeń. Na etapie przygotowywania systemu można natrafić na trudność w doborze kluczowych kryteriów, które najlepiej opisywałyby specyfikę pracy na poszczególnych stanowiskach. Następnie ogromnej wiedzy i doświadczenia wymaga opisanie tych kryteriów na skali poprzez przełożenie ich na przejawy postaw i zachowań, tak aby oceniający mogli się posiłkować tymi szczegółowymi opisami przy ocenie swoich pracowników. Nie bez znaczenia pozostaje podjęcie decyzji o tym, czy najpierw oceniania jest kadra kierownicza, czy pozostali pracownicy. Dla przykładu, jeśli podejmiemy decyzję, że zaczynamy od kadry kierowniczej, może to stanowić dobry przykład dla pracowników, którzy zobaczą, że system ocen dotyczy wszystkich, ale z drugiej strony istnieje ryzyko, że wynik oceny kierowników przełoży się na ocenę podległego pracownika tzn. kierownik będzie powodowany tym, że żaden z jego pracowników nie może uzyskać większej liczby punktów z całościowej oceny niż on sam.

Na etapie przeprowadzania rozmowy oceniającej trzeba pamiętać, że rozmowa ma dotyczyć pracy zawodowej. Dobrze jest wrócić do zeszłorocznych notatek, zapisów, ustaleń w formie arkuszy oceny. O czym była rozmowa? Jakie ustalenia poczyniono? Czy udało się je zrealizować? Doskonałym odniesieniem jest samoocena, której pracownik powinien dokonać z odpowiednim wyprzedzeniem i przedstawić ją przełożonemu. W ten sposób unikniemy niespodzianek, że pracownik ma jakieś uwagi do tego jak ma zorganizowane warunki pracy i zakres zadań, czy stwarzają one odpowiednie środowisko dla efektywnej pracy.

Trudność przy przeprowadzaniu ocen może stanowić również wygospodarowanie czasu, jaki jest niezbędny dla oceniającego, żeby rzetelnie przygotować się do rozmowy z pracownikiem, potrzeba sięgnięcia do wyników całorocznej obserwacji i oceny, żeby uniknąć efektu świeżości. Wreszcie sama rozmowa oceniająca powinna mieć zapewnione warunki i komfort, nie powinna być prowadzona pod presją czasu, tak aby nie pozostawiła niedomówień, złych emocji i poczucia niesprawiedliwości.

I to co najważniejsze, to to żeby przeprowadzanie ocen nie stało się rutynowe i pozbawione świeżego podejścia, traktowane jako coroczny obowiązek. Będzie to możliwe do uniknięcia, jeśli pracownicy będą mieli poczucie realnego wpływu na swój rozwój, na dobór satysfakcjonujących ich motywatorów, na wzrost autonomii działania czyli jeśli wiedza, którą wymienili się oceniający i pracownik stanie się motorem do zmian i usprawnień po obydwu stronach tego dialogu.

Monika Karmaza, Senior Executive Search Consultant w firmie Carpenter Consulting

Najważniejsze korzyści, jakie daje przeprowadzanie ocen

Korzyść dla Pracowników
Pracownicy otrzymując informację zwrotną o własnej pracy i jej efektach mogą zaspokajać potrzebę własnej oceny. Proces, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań, pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją. Zostaje zbudowany system motywacji wewnętrznej, ocena staje się pożądanym działaniem i motorem samodoskonalenia pracownika.

Korzyść dla Menedżera
Przełożony/ Menedżer dysponuje pogłębionym obrazem jakości wykonywanej pracy, wie jak pomóc pracownikowi. Strony wspólnie mogą wypracować drogę rozwoju i określić obszary wymagające wzmożonego wysiłku. Ocena umożliwia również sprawdzenie wzajemnego postrzegania ocenianego i przełożonego, przedyskutowanie celów dotyczącej przyszłej pracy oraz wyjaśnienie kwestii stanowiących punkt zapalny.

Korzyść dla Firmy
Firma doskonali kulturę komunikacji, strony uczą sie rozmawiać o faktach i wydarzeniach, a także o postawach i emocjach. Ponadto Ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności oraz doskonalenie sprawności organizacyjnej. Firma otrzymuje potrzebne dane do planowania strategii kadrowo – płacowej.

Największa trudność przy przeprowadzaniu oceny

Trudnością leżąca po stronie osoby ocenianej jest fakt, iż nikt nie lubi być oceniany, a wprowadzenie systemu ocen w pracy może budzić wśród załogi obawy. Wysoki poziom lęku wśród pracowników może rzutować na odbiór całej oceny, która nabiera charakteru krytykowania, a nie rozmowy naprawczej. Trudnościami ze strony oceniającego może być brak obiektywności przeprowadzającego ocenę, tendencja do uśredniania wyników oceny pracy, zbytnia łagodność czy z drugiej strony zbytnia surowość, trudności z oceną ogólną, jak również fakt, że jedna cecha pracownika może rzutować na ocenę innych cech.

Artykuł ukazał się na portalu pracuj.pl